【酒店财务】如何做好酒店财务管理工作（各部门经理必看）
2018-06-14 22:13
如何做好酒店财务管理工作（各部门经理必看）
以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。
目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务管理共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：
其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作
有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因我酒店规模不大只设置成本会计)，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例。餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。
其二，采购部与仓库直属财务部
便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：
1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。
3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
其三，设置专职的日审与夜审 对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审)，“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告;同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。
其四，餐厅和其他收银由财务部管理
收银员不直接同客户接触;通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审(稽核)进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。
另外，通过健全酒店财务管理制度，达到营业收入控制的结果。 控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。 人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，酒店财务管理工作必须重新思考，重新定位;在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。
酒店管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质：包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位，
这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于历史的原因及现状，中国酒店财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些先进的酒店财务管理方法，解决这个问题，要从现有酒店财务管理人员入手，加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习，对不适应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如：有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要走很长的路。还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看，中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的酒店财务管理方式方法也大不相同，酒店财务管理水平也参差不齐，所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合，努力采用适合中国国情，同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法，是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。
随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。酒店财务管理的国际化标准化水平也将快速提高，中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力，以期促使国内酒店同行树立信心，看到不足，进一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。
现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持!
财务数据规范才能让企业管理行为规范；企业要经营数字，做事业要经营人心；价值是由经营利润数字结果的大小而决定的；利润是经营人心的基本保障，利润的经营是企业发展的保障；周忠亭教授为您企业财务洗牌，提升企业利润3～5个点……
企业经营者经营企业，一手抓人力资源建设，一手抓财务体系建设，双手一起共同抓企业整体运营，餐饮行业三标财务体系建设让企业走向规范化，让企业老板真正用数据区掌控整个企业，无论开多少店面，老板始终都在做两件事：人才培养，财务体系完善！
一、财务数据的规范，使企业管理走向规范！
二、绩效考核在企业内难以落地的重要原因
——财务数据不完善，行为考核难以把控！
三，投入产出预算
一中餐店面投资100万，其房租10万，需要此店面达到多少餐位，年营业额多少？方可运营
解答:
①折旧费:一般企业分三年一装修（导入4D现场安全管理可延长酒店装修寿命）若三年一装修，正常规定，第一年房租折旧率达40%，第二年30%，第三年30%，此时第一年折旧费为100万×40%=40万
②年营业额:因房租+折旧 占年营业额10%（10万+40万）/10%=500万元，所以年营业额需做到500万
③上座率:正常中餐中午上座率达30%，晚上上座率达100%，算得一天平均上座率为（30%+100%）/2餐 =65%
④餐位数:年营业额为500万，则月营业额500万/12个月≈42万^0^ 同时算得 日营业额:42万/30天=1.4万^0^每餐口:（1.4万÷65%上座率）/2餐≈1万元
餐位数:若定此中餐厅人均消费50元/人，则1万元/50元=200餐位
综述:此店面年营业额可达500万元以上，及餐位数达200个，方可考虑运营。
四，学习收获：
1、总裁必修：
餐饮酒店财务分析八大内容：
成本、费用、盈亏平衡、资产负债
损益、决策指导、本量、投资分析
2、总裁必修：
1.餐饮酒店任务指标划分
2.企业利润、现金流量、价值最大化
3.科学采购环节设计、投入产出比预算
此表通过分析各个档口单品菜品毛利率，可以知道每道菜的毛利率是多少，通过调整菜单结构，合理设计菜单，可以提升菜品毛利率约2个点。
3、总裁必修：
1.企业经营指标划分
2.财务数据与绩效考核统筹管理
3.百元配比成本核算
酒水经营分析
此表用于前厅酒水销售统计，可以延伸每个服务员酒水指标，让每个服务员头上有指标，提高每年酒水销售额，每年可以提升30万酒水营业额，按照酒水50%的利润，每年可以提升15万纯利润。
4、总裁必修：
1.多家店的利润指标统筹划分
2.“三标财务管理”落地实施流程
3.税务管理之企业有效节税
课程精要：
总裁必修：
餐饮酒店财务分析八大内容：
成本、费用、盈亏平衡、资产负债
损益、决策指导、本量、投资分析
总裁必修：
1.餐饮酒店任务指标划分
2.企业利润、现金流量、价值最大化
3.科学采购环节设计、投入产出比预算
总裁必修：
1.企业经营指标划分
2.财务数据与绩效考核统筹管理
3.百元配比成本核算
总裁必修：
1.多家店的利润指标统筹划分
2.“三标财务管理”落地实施流程
3.税务管理之企业有效节税
本次课程学习目的与收获：
1.如何解决把餐饮酒店目前财务的审核、统计、核算思维转变为开源、节流、经营分析、使财务与经营相联系。
2.通过对企业经营指标的划分、前厅任务指标划分、后厨任务指标划分以及酒水经营分析、菜品毛利率的分析为企业开源，提高毛利率。
3.通过厨房档口的成本分析、科学采购环节的设计和投入产出比的预算等各方面控制成本费用，得到纯利润。
4.通过规范化的财务制度与流程、财务三效定格流程以及执行力考核表等规范企业日常工作程序，提高工作效率。
客户见证：
1、从2013年12月份学习中成伟业三标财务管理公开课，后于2014年5月份又参加财务体系系统班，我们企业成本费用下降幅度很明显，毛利率由原先的48%，通过财务体系导入后提升了大约5个点，现在企业的毛利率保持的很稳定，之前费用率很高，现在费用率保持在40%，企业的利润总体提升了4个点，同时通过学习了5+1薪酬绩效考核，全员实施绩效，形成企业员工利益共同体，每位家人都关心企业的经营状况、水电浪费，使企业良性运转。
2014年3月参加股权咨询班，学习和制定了企业落地方案，通过财务体系疏理且规范了财务数据后于2015年1月正式进行股权改革，企业十余位高管骨干上交20余万股金占企业5%的股权，选择与企业共同发展，为团队的稳定奠定了坚实的基础，并在2015年底实现了50%投入的年金分红，财务数据规范指导了整个企业管理行为规范。
温州市聚鲜阁酒店 总经理 严浩碧
2、我们是一家国企五星级酒店，跟中成伟业战略合作后，在2015年10月份参加三标财务管理系统班，11月份又安排参加一期，导入财务体系后成本率下降了3.5个点，费用率节约了1.5个点，成本费用控制了5个点，且提升了财务部的工作效率，使企业数据与管理在原有基础再次规范化，现在管理团队用经营数据指导着企业运营。
张家港国贸酒店总经理 孙岩纹
3、2014年11月18日第一次与中成伟业合作成为VIP会员，通过财务体系的导入，使我们的日常管理行为、菜单出品都得到标准化，人工成本下降4.67%，公司全年收入提升5%，厨房成本率下降4.07%，总体费用率下降2.5%，“三标财务与百元配比”的导入让我们财务的核算工作更加完善和细致，变事后财务为事前财务，月前预算——中间调整——月末结算，为一线经营部门预算好经营指标的分配，费用率的控制和毛利率的调整，力求达到最佳利润点
蓬莱创实酒店管理有限公司 董事长王栋
4、2016年11月份参加三标财务公开课，使我们认识到财务数据规范的重要性，在11月份参加三标财务与百元配比咨询班的学习，使我们改变了以往粗放经营的管理模式，进一步梳理了财务体系，规范了财务数据。通过财务体系导入后，成本得到明显控制，毛利率提升了3个点，且保持稳定，费用明显下降，费用率由原来的46%，下降到40%，企业盈利能力增强，利润率平均提升了4个点。规范的财务数据将为下一步的5+1薪酬绩效考核提供了有利的数据支持。我们相信，中成伟业必将为我们的企业发展保驾护航。
河北省光明渔港董事长任树新
主讲嘉宾介绍
周忠亭教授
中成伟业董事局主席/教授；金钥匙国际酒店管理学院（中国区）院长；《中国好餐饮》总策划；担任国内多家大型餐饮酒店集团顾问。
中成伟业酒店管理有限公司，是一家专为高星级酒店、大型餐饮集团提供教育培训、管理咨询、品牌策划与推广、同时融杂志书籍出版为一体的多功能大型酒店管理教育权威机构。
中成伟业酒店管理有限公司在职员工500余人，下设中成伟业教育事业中心、志同道合餐饮连锁品牌孵化中心、中成易购、东方红品牌文化中心、《中国好餐饮》文化传媒中心、金钥匙学院、周礼记酱料研发中心、梦想书吧、金钥匙联盟协会私董会、互联网运营中心、新发现国际餐饮驴友团、人力发展中心、财务运营中心等十三大职能部门；成功开设合肥、济南、北京、上海、广州、杭州、无锡、成都、沈阳、西安、石家庄等29家教学部。
中成伟业酒店管理有限公司已成功为华联餐饮、张家港国贸酒店、天目湖宾馆、天悦大西洋、金色南都国际大酒店、紫薇大酒店、庆乐宾馆、百年老妈、蓬莱创实、紫京国际大酒店、胡大餐饮公司、燕沙大酒店等百余家企业成功导入5+1薪酬绩效考核系统、三标财务管理系统、CBA人力资源晋升体系、营销与品牌战略系统、对客与对内优质服务系统、产品质量稳定与研发系统、4D现场管理系统、三效定格管理系统、会议系统的建立、股权激励系统与机制建立、质检与培训落地系统等效果显著，现拥有2万余家会员企业，培训餐饮人员累计达百万人次。
中成伟业酒店管理有限公司奉行“产业报国、教育兴企”的宗旨，誓为中国餐饮酒店培养一流领袖而奋斗！
会务信息：
1.课程时间：2018年6月21-22日
2.课程地点：河北-石家庄
3.参会对象：董事长、财务总监、总经理、人力总监、行政总厨等高管参加！
4.费用标准：非会员4980元/人，会员100元/人
5.报道时间：2018年6月20日全天报到返回搜狐，查看更多
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